Шаг 2. Определение своих корневых компетенций.: Корневые компетенции — это ваши знания, умения и связи, которые

Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций

Шаг 2. Определение своих корневых компетенций.: Корневые компетенции - это ваши знания, умения и связи, которые

Корневые компетенции — знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.

Фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:

1) наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом;

2) создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;

3) полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;

4) сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).

Данное представление о корневых компетенциях нашло свое выражение в простой, но емкой модели (рис. 4.2), показывающей, чем должна заниматься компания.

Рисунок 4.2 — Выбор места осуществления функций управления (самостоятельно или силами привлекаемых внешних организаций)

Корневые компетенции в самом общем виде состоят из трех взаимосвязанных частей:

— технологические ноу-хау;

— системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта;

— внешние контакты и связи.

Приведенное выше понимание природы корневых компетенций служит основой наиболее важного стратегического решения фирмы — выбора сфер деятельности.

Следующим показателем, необходимым для принятия решения о выборе направления деятельности, выступает привлекательность рынка, которая определяется следующими параметрами:

1) относительный размер рынка;

2) относительная доходность;

3) цикличность спроса;

4) дифференциация товара;

5) абсолютные затраты на вход и выход с рынка;

6) рост рынка;

7) наличие зарубежных рынков;

8) престижность отрасли;

9) «откатоемкостъ» (налоговые изъятия).

Ключевые факторы успеха (КФУ)— главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка.

Их идентификация — один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли.

Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

— компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

— способность к инновациям в производственных процессах;

— способность к инновациям в продукции;

— роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

— эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

— качество производства;

— высокая фондоотдача;

— размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

— обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;

— высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

— дешевое проектирование и техническое обеспечение;

— гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

— мощная сеть дистрибьюторов / дилеров;

— возможность доходов в розничной торговле;

— собственная торговая сеть компании;

— быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

— хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

— удобный, доступный сервис и техобслуживание;

— точное удовлетворение покупательских запросов;

— широта диапазона товаров;

— коммерческое искусство;

— притягательные дизайн и упаковка;

— гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

— выдающиеся таланты;

— ноу-хау в контроле качества;

— эксперты в области проектирования;

— эксперты в области технологии;

— способность к точной ясной рекламе;

— способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

— первоклассные информационные системы;

— способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

— компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ:

— благоприятный имидж и репутация;

— осознание себя, как лидера;

— удобное расположение;

— приятное, вежливое обслуживание;

— доступ к финансовому капиталу;

— патентная защита;

— общие низкие издержки.

Обобщение отраслевого и конкурентного анализа может быть выполнено с помощью формы, представленной в табл. 4.2.

Таблица 4.2 — Обобщение отраслевого и конкурентного анализа

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/2_61438_opredelenie-klyuchevih-faktorov-konkurentnogo-uspeha-i-kornevih-kompetentsiy.html

Шаг 2. Определение своих корневых компетенций

Шаг 2. Определение своих корневых компетенций.: Корневые компетенции - это ваши знания, умения и связи, которые

Учебно-методическое пособие

В форме рабочей тетради

по обучению (нормативный срок освоения 100 академических часов)

Лиц, желающих заниматься бизнесом, и начинающих предпринимателей с выдачей им по итогам успешного прохождения аттестации документа о прохождении обучения

Модуль

Основы бизнес-планирования

Под общей редакцией

Грязевой Екатерины Николаевны

Президента СДИ

© СДИ, 2016

МОДУЛЬ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
  Бизнес-идея: методы формирования, оценка Методы формирования бизнес-идеи · Потребители (от спроса): любые высказывания, интересные замечания в пользу или опровержения достоинств как существующих, так и еще не существующих товаров или услуг. · Продукция конкурентов; изучение опыта компаний, занимающих ведущие места на рынке (подсмотреть): исследование товаров-конкурентов, выявление их недостатков и разработка товаров или услуг более высокого качественного уровня. · Имеющиеся ресурсы: производственная база/оборудование, наличие патента на изобретение, уникальные сырьевые ресурсы в месте организации бизнеса, собственные эксклюзивные умения и т.п. · Хобби. · Франшиза/покупка готового бизнеса.   Как определиться с бизнес-идеей (оценка бизнес-идеи) Любой бизнес начинается с некой идеи, с определения продукта. Здесь и далее мы понимаем под продуктом те услуги, которые вы оказываете клиенту или товары, которые продаете. Для того, чтобы определить продукт, который вы собираетесь продавать, надо сделать несколько шагов. Во-первых, проанализировать ресурсы, которыми вы располагаете. Во-вторых, определить свои корневые компетенции. В-третьих, определить ключевые компетенции рынка. На четвертом этапе необходимо провести анализ привлекательности соответствующего рынка.   Теперь остановимся более подробно на каждом из этапов. Шаг 1. Анализ собственных ресурсов и возможностей. На этом этапе вам необходимо понять ваши возможности, ответить себе на вопрос «чем я располагаю». Все ресурсы, которые у вас могут быть, делятся на четыре вида: физические, финансовые, человеческие и нематериальные. Модуль 1. Введение в предпринимательство   Модуль 2. Компетенции успешного предпринимателя   Модуль 3. Основы бизнес-планирования   · Бизнес-идея: методы формирования, оценка. · Инвестиционная политика бизнеса. Бизнес-планирование и его место в управлении фирмой. Технико-экономическое обоснование (резюме) проекта. · Разработка структуры бизнес-плана и его содержание. · Планирование и анализ потенциальных рисков при составлении бизнес-плана   Модуль 4. Управление   Модуль 5. Налогообложение   Модуль 6. Финансы   Модуль 7. Маркетинг   Модуль 8. Персонал


К физическим ресурсам относятся помещения, имущество, оборудование. Финансовые – это деньги наличные или на счету, ценные бумаги. Человеческие ресурсы – люди и их навыки, также ваши социальные связи. В качестве нематериальных ресурсов могут быть технологии, которыми вы владеете, какие-либо ноу-хау, учебно-методические материалы, репутация.

Подумайте, какие у вас уже есть ресурсы, а какие вы, в принципе, можете получить. Например, у вас может не быть сегодня денег, но вам никто не может помешать найти инвестора. Подумайте, какие у вас есть возможности и что вы умеете хорошо делать. И здесь мы переходим ко второму этапу – определение своих корневых компетенций.

@___________________

Шаг 2. Определение своих корневых компетенций.

Корневые компетенции – это ваши знания, умения и связи, которые позволят вам добиться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.

Корневые компетенции состоят из трех взаимосвязанных частей:

1. технологические ноу-хау

2. системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта

3. внешние контакты и связи.

Корневые компетенции имеют три основные характеристики:

1. они создают особую ценность для потребителя;

2. их сложно воспроизвести конкурентам;

3. они могут быть применимы на различных рынках.

Компания должна заниматься тем, что умеет делать лучше других и что имеет особую важность для потребителя.

@___________________

Дата добавления: 2016-12-29; просмотров: 219 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Источник: https://lektsii.org/13-51879.html

Стратегия создания и реализации потенциала корневых компетенций

Шаг 2. Определение своих корневых компетенций.: Корневые компетенции - это ваши знания, умения и связи, которые

Напомним, что в параграфе 1.1, и особенно в параграфе 2.3 (подраздел «Конкурентное преимущество на основе корневых компетенций») исходная информация о концепции/модели «Стратегия корневых компетенций» уже была представлена. Поэтому все содержание настоящего параграфе 3.4 следует рассматривать как дополнение и развитие указанной исходной информации.

Определение, примеры и формула корневой компетенции

К сожалению, нам не удалось даже в англоязычных первоисточниках Г. Хамела и К. Прахалада найти определение корневой компетенции, которое полностью отвечает требованиям данного учебника. Поэтому поступим следующим образом. Сначала напомним,

что простое первичное определение корневой компетенции уже приведено в параграфе 2.3 (назовем его определением 1). Затем процитируем некоторые так называемые фрагментарные определения из наиболее известных и авторитетных работ Г. Хамела и К. Прахалада.

В завершение сформулируем вторичную дефиницию, т.е. более развернутое, более полное, но и неизбежно более сложное определение. Такую дефиницию назовем определением 2.

Кроме того, согласно определению 2 представим авторскую, по-своему оригинальную и своеобразную, так называемую формулу корневой компетенции (схема 3.4.2).

Схема-формула 3.4.2.Формула корневой компетенции (определение 2)

Здесь Кk – отдельная конкретная корневая компетенция (Core Competence) конкретной компании; ti – i-й первичный технологический бизнес-навык конкретной компании; bj – j-й первичный нетехнологический бизнес-навык конкретной компании; L – системный бизнес-навык научения (корпоративного научения как Colorate Learning) конкретной компании [1]; { } – условное обозначение особой сложной нелинейной системы [2].

Итак, дополняем определение 1 (см. 2.3) соответствующими цитатами от Г. Хамела и К. Прахалада как современных гуру стратегии.

«Корневая компетенция – это то, что соответствует ее названию – способности, навыки и умения» [Hamel G., Prahalad К. Competing for the Future. 1996. P. 229].

Корневая компетенция – это скорее «особый узел» навыков и «технологий» [3], а не единственный дискретный навык или единственная дискретная «технология» [Там же, с. 223].

«Корневая компетенция – это специфическое коллективное научение в данной компании; особенно научение тому, как координировать навыки, обеспечивающие диверсифицированное производство продуктов, и как интегрировать такие навыки с многочисленными прогрессивными тенденциями в развитии соответствующих «технологий» [Там же, с. 82].

«Корневые компетенции – это конкретные доступные пути к будущим возможностям» [Там же, с. 217].

«Ясно, что самые ценные конкретные корневые компетенции – это те компетенции, которые представляют доступные пути к широкому разнообразию потенциальных продуктовых рынков» [Там же, с. 219].

«Корневые компетенции всегда состоят из комбинации следующих составляющих:

  • • сложные, многокомпонентные “технологии” (hard and soft);
  • • коллективное научение (многоуровневое, многофункциональное);
  • • способность к распространению (за границы традиционных бизнесов, за географические границы)» [Prahalad К. Creating and Leveraging Core Competencies. In: Fahey L., Randall R. (ed.) The Portable MBA in Strategy. 2nd ed. John Wiley & Sons. 2001].

Корневая компетенция – это «особый узел» знаний, навыков и опыта данной компании.

Даже простой первичный анализ уже приведенного материала по компетенциям, не говоря уже о более глубоком погружении в данную проблематику, показывает: выявить, правильно идентифицировать и точно определить конкретные корневые компетенции данной компании – это непросто.

Поэтому для решения таких задач рекомендуется использовать широко известный трехэлементный тест ХамелаПрахалада.

Первый тест (элемент) – проверка конкретной совокупности навыков данной компании по критерию «Ценность для потребителя».

По этому критерию конкретная корневая компетенция данной компании в данной конкретной ситуации должна вносить наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность. Например, Г. Хамел и К.

Прахалад отмечают, что ноу-хау компании Honda в области создания и производства двигателей – да, это ее корневая компетенция. А бизнес-навыки Honda, которые используются в системе ее отношений с дилерами, – нет.

Второй тест – проверка конкретной совокупности навыков данной компании по критерию «трудность воспроизводства для конкурентов». Ключевой вопрос по этому тесту, насколько трудно конкурентам в данной конкретной ситуации воспроизвести конкретную корневую компетенцию данной компании.

Практика работы с корневыми компетенциями показала, что все такие реальные компетенции были весьма трудны для имитации со стороны конкурентов. При этом особый «спектр» ответов специалистов на поставленный вопрос варьировался от «трудно, но вполне возможно» (min) до «воспроизвести практически невозможно» (шах).

Проверка по данному тесту помогает идентифицировать каждую конкретную корневую компетенцию или как только конкурентную [4] или уникальную.

При этом самыми слабыми компетенциями оказываются не трудные для имитации только конкурентные корневые компетенции, а самыми сильными – практически не воспроизводимые уникальные корневые компетенции.

Третий тест – проверка конкретной совокупности навыков данной компании по критерию «потенциал рыночной реализации». Проверка по данному критерию – это исследование по каждой компетенции возможностей расширенного производства и расширенной реализации максимальной линейки продуктов, в основе которых лежит конкретная корневая компетенция данной компании.

Завершаться такое тестирование должно не только одним из альтернативных заключений типа «да» или «нет».

Но в случае заключения «да» – предварительной оценкой реальных возможностей расширения производства и успешной расширенной реализации на старых и новых рынках соответствующих как корневых продуктов, так и конечных продуктов по каждой конкретной корневой компетенции данной компании в той или иной конкретной стратегической перспективе (или только в конкретном тактическом периоде).

«Компетенция является действительно корневой компетенцией только тогда, когда она определяет конкретный реальный базис для проникновения на новые рынки» [Hamel G., Prahalad С. К. Competing for the Future. 1996. P. 228].

Важное замечание

Обязательно проверьте всех «кандидатов» на корневую компетенцию по тесту Хамела – Праха лада!

Авторитетные исследования специалистов показывают, что портфель корневых компетенций, особенно так называемых компетенций высокого уровня, не бывает большим. Даже у крупных компаний, которые считаются общепризнанными мировыми лидерами, размерность такого портфеля не превышает 4–6 позиций.

Например, в книге «Competing for the Future» Г. Хамел и К. Прахалад подробно представляют портфель корневых компетенций компании Canon. По их мнению, основу всей огромной номенклатуры продуктов Canon к 1994 г. составляли лишь четыре корневые компетенции: прецизионная механика; высококачественная оптика; микроэлектроника; электронная передача изображения.

В своих работах Г. Хамел и К. Прахалад (а также их последователи) приводят немало примеров конкретных корневых компетенций конкретных компаний. Для того чтобы при изложении конкретных примеров, как говорится, «не растекаться мыслью по древу», мы решили выделить 10 наиболее известных примеров и представить их в виде таблицы 3.4.1.

На сегодняшний день уже можно привести несколько примеров идентифицированных корневых компетенций и по российским компаниям.

Так, у компании «Иркут» (в настоящее время входит в холдинг ОАК) – это специфическая конкурентно/уникальная корневая компетенция создание и производство самолетов-амфибий.

Специфическая конкурентная корневая компетенция компании «Система-Галс» – землеотвод, т.е. особое системное умение получать и быстро оформлять под строительство перспективные земельные участки в границах города Москвы.

Особая конкурентно/уникальная корневая компетенция ФГУП «Ижевский механический завод» – создание новой модели ружья, т.е. быстрый глубоко интегрированный процесс разработки и производства новой модели ружья (от проекта до серии).

Как показывает наша практика, для выявления, идентификации и, главное, для глубокого и детального постижения всего содержания каждой конкретной компетенции данной компании следует использовать так называемую формулу корневой компетенции, которая представлена на схеме 3.4.2.

Проработку по данной формуле всех конкретных «кандидатов» на звание «корневая компетенция компании» рекомендуем завершать полным исходным описанием каждой конкретной компетенции данной компании и ее специфического портфеля корневых компетенций в целом. Соответствующий рабочий документ может называться, например «Описание (исходная формализация) портфеля корневых компетенций компании “Гамма”».

Таблица 3.4.1

Примеры корневых компетенций от Г. Хамела и К. Прахалада

№ п/пКорневые компетенцииКомпания
1МиниатюризацияSony
2Создание и производство: клеящих материалов, субстратов, новых материалов
3Логистический менеджментWal-Mart
4Беспроводная связьЦифровая компрессияДисплеи с плоскими экранамиИсточники питанияПроизводства быстрого циклаMotorola
5Логистический менеджмент Маршрутизация и доставка посылокFederalExpress
6ИзмеренияКомпьютеризацияКоммуникацииHewlettPackard
7Системная интеграцияEDS
8Создание новых лекарственных препаратовMerck
9ЛогистикаКачественный дизайн Развитие продуктов Дистрибуция Поддержка спортсменовNike
10Управление гостиничным сервисомMarriott

Корневая компетенция (Core Competence) конкретной компании – это специфическая сложная нелинейная система, которая включает следующие элементы:

  • 1) специфическую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных (в идеале – уникальных) технологических бизнес-навыков данной компании;
  • 2) соответствующую специфическую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных (в идеале – уникальных) нетехнологических бизнес-навыков данной компании;
  • 3) соответствующую специфическую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных (в идеалеуникальных) бизнес-навыков научения данной компании.

Источник: https://studme.org/34989/menedzhment/strategiya_sozdaniya_realizatsii_potentsiala_kornevyh_kompetentsiy

Цель образования: знания или компетенции

Шаг 2. Определение своих корневых компетенций.: Корневые компетенции - это ваши знания, умения и связи, которые

Что вы хотели знать о компетенциях, но боялись спросить

Вхождение России в Болонский процесс привносит в нашу жизнь новые понятия, которые при первом знакомстве вызывают вполне понятное непонимание.

Для многих кажется странным термин «компетенция» — одно из ключевых понятий, использующихся при разработке современных образовательных программ.

Чтобы понять логику появления нового термина, необходимо прежде всего понять его место в общей структуре Болонских преобразований.

Требования к результатам обучения

В Болонском процессе акценты перенесены с содержания на результаты обучения, и это совсем не случайно. Отчасти это диктуется общей идеологией преобразований, в рамках которых европейские университеты пытаются добиться сопоставимости образовательных систем разных стран.

Проще всего это сделать путем унификации самих образовательных программ. Но именно этот путь невозможен: европейские университеты слишком разные и при этом слишком дорожат своей независимостью.

А вот сделать сопоставимыми результаты обучения кажется возможным (еще раз подчеркнем — сопоставимыми, а не одинаковыми).

Для России это становится актуальным только с введением ФГОС-3, так как ранее в стандартах прописывалось именно содержание обучения (список дисциплин, их содержание).

С этого года вузы имеют намного больше свобод в составлении собственных программ, поэтому различия между различными вузами будут с неизбежностью нарастать. Но различия не могут быть слишком велики.

На бюрократическом языке эта проблема называется «сохранением единства образовательного пространства», но если говорить проще, то государство хочет быть уверено, что выдача диплома государственного образца по биологии, химии, физике и т.п.

говорит о том, что выпускник и в самом деле является биологом, химиком, физиком и т.п. И в стандарте как раз и сформулированы те требования к результатам обучения, выполнение которых позволит получить необходимый результат.

Естественно, возникает вопрос: каким образом описать требования к результатам обучения? Можно придумать множество способов. Вхождение России в Болонский процесс заставляет говорить на том профессиональном языке, который принят сейчас в Европе, — а это язык компетенций.

Как сформулировать компетенцию

Вначале мы попытаемся рассмотреть компетентностный подход с формальной точки зрения, как своеобразный профессиональный язык, на котором формулируются требования к результатам обучения.

Приведем определение компетенции, как оно было дано в макете ФГОС-3.

Итак, компетенция — это комплексная характеристика готовности выпускника применять полученные знания, умения и личностные качества в стандартных и изменяющихся ситуациях профессиональной деятельности.

В стандартах предыдущего поколения (ГОС-2) также был раздел, описывавший итоги обучения в виде так называемых ЗУНов — знаний, умений, навыков. Однако в ГОС-2 было довольно подробно прописано содержание образования, в такой ситуации ЗУНы играли второстепенную роль. Во ФГОС-3 акценты смещены на результаты обучения, которые студенты должны продемонстрировать по завершении обучения.

Отличия между компетенциями и ЗУНами хотя и имеются, но они не слишком велики. Ничего удивительного в этом нет, так как перед разработчиками ФГОС-3 была поставлена цель сохранения преемственности стандартов разных поколений (что разумно, так как образование не место для революционных преобразований).

Как формулируются ЗУНы и компетенции? Для примера возьмем преподавание арифметики — случай несколько невероятный для высшей школы, но удобный для наших целей. В рамках ЗУНовского подхода можно сформулировать требование к результатам обучения следующим образом: «знание арифметики».

В рамках компетентностного подхода так сказать нельзя, так как знание не является компетенцией (компетенцией, согласно вышеприведенному определению, может являться только способность применять полученные знания).

Возможный вариант может выглядеть следующим образом: «Владение арифметикой в объеме, необходимом для решения научно-исследовательских и практических задач в профессиональной области».

Приведенная формулировка не совсем хороша (точнее, совсем не хороша). В современном мире вряд ли есть задачи, которые решаются только знанием арифметики (подсчет сдачи в магазине не требует высшего образования, а потому этот случай можно не рассматривать).

Скорее всего, студенты будут изучать несколько математических дисциплин, причем в реальной деятельности им придется применять не разрозненные знания, полученные при изучении разных предметов, а всю сумму накопленных знаний и отработанных навыков.

Потому более правильной формулировкой будет следующая: «Владение фундаментальными разделами математики, необходимыми для решения научно-исследовательских и практических задач в профессиональной области».

Приведенный вариант формулировки компетенции иллюстрирует несколько важных особенностей нового подхода. Во-первых, компетенции в большинстве случаев не формируются для каждого предмета отдельно, а представляют собой комплексные характеристики.

Специалисты по учебно-методической работе любят подчеркивать, что такая комплексность должна помогать лучшему установлению межпредметных связей, убирать некую фрагментированность образования, которая неизбежно возникает при дисциплинарном подходе.

Во-вторых, данная компетенция может формироваться разными путями, причем набор дисциплин, который будет использован для формирования данной компетенции, можно менять хоть каждый год. Это дает возможность преподавателям быстро и без излишних бюрократических сложностей модифицировать программы.

Разработка и реализация образовательных программ на основе компетентностного подхода

Однако только изменение формальных требований к результатам обучения не способно существенно изменить характер образования. Формулировка новых задач должна быть поддержана формированием адекватной структуры и содержания образовательной программы. Ниже мы кратко отметим несколько изменений традиционной организации программ, на которые толкает компетентностный подход.

В отличие от привычных для российской образовательной системы ЗУНов, которые ранее оценивались в процессе обучения, компетенции переносят акцент с «знаниевого» компонента на поведенческий аспект.

То есть компетенция — это не столько знание, сколько система наработанных поведенческих реакций, как себя вести (разумно, продуктивно, приемлемо для окружающих и т.п.

) в стандарных и нестандарных профессиональных ситуациях.

Каким образом должны формироваться компетенции? В общем случае за формирование одной компетенции должны отвечать несколько различных дисциплин, сгруппированные особым образом (естественно, возможны ситуации, когда одна компетенция формируется одним предметом или даже частью одного предмета). Совокупность предметов, формирующих одну компетенцию или группу родственных компетенций, называют модулем. Формирование одной компетенции может включать изучение различных дисциплин, участие в студенческих конференциях, прохождение практик и выполнение различных самостоятельных работ.

Формирование компетенций очень редко достигается за счет только теоретических курсов.

Логично, когда компетенция вырабатывается путем сочетания разных форм обучения: когда услышанное на лекциях затем разбирается на семинарах, отрабатывается на практике, конкретизируется в ходе самостоятельной работы, проверяется в процессе текущего контроля успеваемости.

То есть модуль должен иметь продуманную структуру. Это отличает программы, сделанные по дисциплинарному принципу, от модульных программ, которые предпочтительно делать при реализации компетентностного подхода.

ФГОС-3 еще сделаны по дисциплинарному принципу, но модульная организация настолько четко вытекает из логики компетентностного подхода, что, несомненно, эти идеи будут со временем проникать в практику разработки образовательных программ.

По крайней мере в проекте нового закона об образовании оговаривается возможность кредитно-модульной организации образовательного процесса.

Основное затруднение на пути создания таких программ, по мнению многих методистов, состоит в том, что модульная организация требует более активного вовлечения преподавателей в учебно-методическую работу, так как в модуле отдельные дисциплины не самодостаточны, а являются дополняющими частями целого.

Компетенции и ЗУНы: а есть ли разница?

До сих пор разговор шел преимущественно о технических моментах, связанных с разработкой и реализацией образовательных программ в рамках компетентностного подхода.

Болонский процесс не предполагает никаких насильственных действий, ограничивая свои мероприятия созданием формальных предпосылок для преобразований. Компетенции — одна из таких предпосылок, которая без активной работы вузов останется формальностью.

Переход от ЗУНов к компетенциям не создает каких-то сложностей для разработчиков программ (намного более серьезные) трудности создаются введением системы зачетных единиц, но почему-то это новация не вызывает никаких существенных возражений).

Обсуждение преимуществ первого или второго не имеет особого смысла, так как через несколько лет все забудут о существовании ЗУНов и предмет спора исчезнет сам собой. Тогда откуда возникает столь резкое неприятие именно этого нововведения?

Попытаемся представить, кому идеи компетентностного подхода могут быть симпатичны. Образование в соответствии с компетентностным подходом ориентируется на студентов, которых больше интересуют полученные знания не сами по себе, а тем, как знания помогут им в дальнейшей жизни.

Именно польза для дальнейшей профессиональной деятельности служит таким студентам основным фактором мотивации к учебе. Компетентностный подход нацеливает не на большую информированность студентов, а на способность самостоятельно решать профессиональные задачи.

То есть компетентностный подход приспособлен к тому, чтобы не столько давать не оторванные от жизни знания, сколько позволить научиться чему-то полезному (т.е. сформировать полезные компетенции).

В этом смысле компетентностный подход вполне приемлем с точки зрения наиболее мотивированной части студентов.

Но переход к компетентностному подходу, ориентирующемуся на результаты обучения, довольно сильно ударяет по сложившейся практике российского образования. Многие российские вузы утеряли связь и с мировой наукой, и с реальной экономикой, т.е.

способны обеспечить некоторый общий культурный уровень студента, но не всегда способны подготовить востребованных специалистов.

Но нацеленность на подготовку специалистов для реальной экономики — одно из заявленных направлений преобразований в последние годы.

Противники таких процессов обращают внимание на то, что даже европейская система высшего образования за рынком труда не поспевает, поэтому лучше дать студенту набор общих знаний, пусть и оторванных от реальной жизни, но хороших своей фундаментальностью.

Такая стратегия хороша только в том случае, когда выпускники по специальности не работают, а профессиональные навыки приобретают уже в процессе работы. Эта ситуация сложилась во многих вузах, которые еще совсем недавно считались ведущими, а их выпускники легко находили себе применение в жизни по основной специальности.

В итоге возникает ощущение, что прелесть такого подхода состоит преимущественно в том, что он позволяет стабилизировать ситуацию внутри вузов, избежать болезненных и тяжелых реформ.

Многие последние новшества в области высшего образования очень отчетливо нацеливают вузы на подготовку специалистов для реальных нужд сегодняшнего дня.

Это порождает и некоторые опасения, так как некоторые внешне разумные реформы последних лет приводили к негативным результатам из-за непрофессиональной реализации.

Станет ли внедрение компетентностного подхода очередной бюрократической формальностью, инструментом развития или деградации — это вопрос, ответ на который будет известен только через несколько лет.

Евгений Шеваль,канд. биол. наук,старший научный сотрудникНИИ физико-химической биологии

им. А.Н.Белозерского, МГУ

, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Связанные статьи

Источник: https://trv-science.ru/2011/08/16/cel-obrazovaniya-znaniya-ili-kompetencii/

Studio-pravo
Добавить комментарий