1.1.1. Универсальный банк: Для более полного понимания места розничного бизнеса в структуре

1.1.1. Универсальный банк

1.1.1. Универсальный банк:  Для более полного понимания места розничного бизнеса в структуре

Для более полного понимания места розничного бизнеса в структуре банка необходимо определить, что представляет собой универсальный банк. Для этого обратимся к первоисточникам, т.е. к зарубежному опыту.

В настоящее время нет точного определения одного из наиболее часто употребляемых в последние годы понятий — «универсальный банк».

Многие словари описывают универсальный банк как кредитный инструмент, способный заниматься всеми видами финансовой деятельности как на национальном, так и на международном уровне. В Великобритании, например, используется понятие full service bank, т.е.

банк, который занимается глобальной банковской деятельностью (global banking). Считая приведенное выше определение недостаточным, французские эксперты выделяют аспекты, уточняющие понятие универсального банка:

1) международный характер деятельности, т.е. осуществление операций на международном рынке капиталов, наличие зарубежной сети отделений и филиалов, а также глобальность деятельности как в ее географии, так и по набору предлагаемых банковских продуктов;

2) величина банка (универсальный банк обычно бывает крупным);

3) законодательство и регламентации, которые задают конкретные институциональные формы банковской деятельности в отдельных странах.

Во Франции, например, тип универсального банка закреплен законодательно, причем эти банки могут заниматься разнообразными видами как финансовой, так и нефинансовой деятельности, начиная от управления недвижимостью, предоставления услуг предприятиям (в частности, в области финансового инжиниринга) и кончая созданием туристических агентств*(1).

Естественно, что российские кредитные организации отличаются от зарубежных универсальных банков, и в первую очередь значительно меньшими размерами бизнеса.

По данным журнала «The Banker», в список 1000 крупнейших банков мира (исходя из размера собственного капитала) попало только 20 российских финансовых институтов без учета дочерних иностранных банков.

При этом громадный по российским меркам Сбербанк, выступающий монополистом по многим направлениям в России, в мировом рейтинге занимает только 138-е место (табл. 1).

Таблица 1

Российские банки в мировом рейтинге

┌─────────────────────────────────────────────┬─────────────────────────┐

│                   Название                  │    Место в рейтинге     │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Сбербанк                                     │           138           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Внешторгбанк                                 │           179           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Газпромбанк                                  │           307           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Межпромбанк                                  │           389           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Альфа-Банк                                   │           490           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Финансовая группа МДМ                        │           503           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Банк Москвы                                  │           510           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Внешэкономбанк                               │           582           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Глобэкс                                      │           721           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Уралсиб                                      │           726           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Номос-банк                                   │           764           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Росбанк                                      │           785           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Промстройбанк                                │            80           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Национальный резервный банк                  │           832           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Международный московский банк                │           850           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Промсвязьбанк                                │           851           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Русский Стандарт                             │           860           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Петрокоммерц                                 │           886           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│ИБГ НИКойл                                   │           897           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│ИБ Траст                                     │           968           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Автобанк-НИКойл                              │            97           │

├─────────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Еврофинанс-Моснарбанк                        │           986           │

└─────────────────────────────────────────────┴─────────────────────────┘

В этой связи рано говорить о наличии зарубежной сети отделений и филиалов, а также глобальной деятельности, эти показатели можно заменить наличием разветвленной внутри-российской инфраструктуры.

Хотя некоторые банки уже имеют зарубежные дочерние структуры, но они выполняют в большинстве случаев операции по обслуживанию финансовых потоков корпоративных клиентов, участников внешнеэкономической деятельности и не нацелены на работу с зарубежными клиентами, а тем более с частными. В остальном определение достаточно удачно и понятно отражает сущность универсального банка.

Ориентируясь на специфику данной книги, можно с уверенностью сказать, что универсальный банк в подавляющем большинстве случаев является и розничным банком. При этом далеко не всегда бывает наоборот, так как розничные банки могут быть и не универсальными, а специализированными.

Например, специализироваться на потребительском кредитовании или денежных переводах (Русский Стандарт, ХКФМ, Русславбанк, Анелик). В таких банках корпоративный сегмент играет второстепенную роль. Более того, в последнее время на российском банковском рынке прослеживается тенденция выделения розничного бизнеса в отдельную структуру.

Они могут быть юридически обособлены, например, Межпромбанк на базе недавно приобретенного банка «Преображенский» создает розничный банк «Межпромбанк Плюс». По такому же пути пошел Внешторгбанк, который на базе купленного в 2004 г. за символическую сумму в 1 млн. руб. Гута-Банка в настоящий момент создает розничный банк «Внешторгбанк-24».

Выделять розничный бизнес в отдельное юридическое лицо необязательно, по такому пути пошел Альфа-Банк. Этот банк создал сеть розничных отделений, получивших название «Альфа-Банк Экспресс». В таких отделениях клиент получает весь спектр розничных услуг.

Формально сеть офисов «Альфа-Банк Экспресс» не выделена в отдельную юридическую структуру, но внутри банка она функционирует как независимая бизнес-единица. Такое разделение является разумным решением, позволяющим более полно контролировать деятельность розничного бизнеса банка и оценивать его эффективность, но в большинстве банков такого четкого разделения в настоящее время нет.

На рис. 1 приведена наиболее часто встречающаяся структура бизнес-подразделений универсального российского банка, разделенная по направлениям: корпоративный и розничный бизнес. В данной схеме не описан корпоративный блок, так как рассматривается розничный бизнес. Приведенные структурные подразделения (отделы) могут иметь другие названия, но чаще всего выделяются основные функциональные направления: платежные карты, кредитование физических лиц (в том числе с использование карт), валютообменные операции и прочие розничные услуги.

                                              ┌───────────────────┐

                                              │  Правление банка  │

                                              └─────────┬─────────┘

                ┌───────────────────────────────────────┴─────────────────┐

┌───────────────┴──────────────────┐                    ┌─────────────────┴──────────────────┐

│Департамент корпоративного бизнеса│                    │   Департамент розничного бизнеса   │

└───────────────┬──────────────────┘                    └─────────────────┬──────────────────┘

                │                               ┌─────────────────────────┼───────────────────────┐

┌───────────────┴───────────────────┐ ┌─────────┴──────────┐ ┌────────────┴─────────┐ ┌───────────┴──────────┐

│       Структуры департамента      │ │Управление развития │ │Управление по работе с│ │Управление розничного │

└───────────────────────────────────┘ │ розничного бизнеса │ │  учреждениями банка  │ │        бизнеса       │

                                      └────────────────────┘ └──────────────────────┘ └───┬──────────────────┘

                                                                                          ├──────────────────┐

                                                                                          │  Отдел вкладов   │

                                                                                          ├──────────────────┘

                                                                                          ├──────────────────┐

                                                                                          │  Отдел переводов │

                                                                                          ├──────────────────┘

                                                                                          ├──────────────────┐

                                                                                          │     Картцентр    │

                                                                                          ├──────────────────┘

                                                                                          ├──────────────────┐

                                                                                          │    Отдел чеков   │

                                                                                          ├──────────────────┘

                                                                                          ├──────────────────┐

                                                                                          │Отдел кредитования│

                                                                                          ├──────────────────┘

                                                                                          ├──────────────────┐

                                                                                          │   Прочие отделы  │

                                                                                          └──────────────────┘

Рис. 1. Структура бизнес-направлений универсального российского банка

Приведенная схема используется далеко не во всех банках, хотя в случае, если розничный бизнес функционально или юридически не выделен внутри банка, она позволяет оптимально контролировать и оценивать его эффективность. Встречаются банки, в которых вся кредитная деятельность выделена в отдельный бизнес-блок, включая кредитования физических лиц.

Однако такая структура оказывается менее эффективной с точки зрения продвижения розничного бизнеса за счет накладываемой на кредитную деятельность корпоративной специфики.

С другой стороны, это позволяет унифицировать и оптимизировать кредитную отчетность, что, по нашему мнению, все же является вторичной задачей по отношению к стоящим перед банком бизнес-задачам, направленным на получение дохода и развитие клиентской базы.

Источник: http://www.ahmerov.com/book_762_chapter_5_1.1.1._Universalnyjj_bank.html

Коллектив авторов — Розничный банковский бизнес. Бизнес-энциклопедия

1.1.1. Универсальный банк:  Для более полного понимания места розничного бизнеса в структуре

Универсальный банк

Для более полного понимания места розничного бизнеса в структуре банка необходимо определить, что представляет собой универсальный банк, для этого обратимся к первоисточникам, т. е. к зарубежному опыту.

В настоящее время нет точного определения одного из наиболее часто употребляемых понятий – «универсальный банк». Многие словари описывают универсальный банк как кредитный инструмент, способный заниматься всеми видами финансовой деятельности, как на национальном, так и на международном уровнях.

В Великобритании, например, используется понятие full service bank, т. е. банк, который занимается глобальной банковской деятельностью (global banking).

Считая приведенное выше определение недостаточным, французские эксперты выделяют следующие аспекты, позволяющие уточнить понятие универсального банка.

1. Международный характер деятельности, т. е. осуществление операций на международном рынке капиталов, наличие зарубежной сети отделений и филиалов, а также глобальность деятельности как в ее географии, так и по набору предлагаемых банковских продуктов.

2. Величина банка: универсальный банк обычно бывает крупным.

3. Законодательство и регламентации, которые задают конкретные институциональные формы банковской деятельности в отдельных странах.

Во Франции, например, тип универсального банка закреплен законодательно, причем эти банки могут заниматься разнообразными видами как финансовой, так и нефинансовой деятельности, начиная от управления недвижимостью, предоставления услуг предприятиям (в частности, в области финансового инжиниринга) и заканчивая созданием туристических агентств[1].

Естественно, что российские кредитные организации имеют специфику, отличную от зарубежных банков, связанную со значительно меньшими размерами бизнеса.

В связи с этим рано говорить о наличии зарубежной сети отделений и филиалов, а также глобальной деятельности, эти показатели можно заменить наличием разветвленной инфраструктуры в России. В остальном приведенное выше определение достаточно удачно и понятно отражает сущность универсального банка.

Ориентируясь на специфику данной книги, можно с уверенностью сказать, что универсальный банк в подавляющем большинстве случаев является и розничным банком. При этом далеко не всегда бывает наоборот, так как розничные банки могут быть и не универсальными, а специализированными.

Например, банки могут специализироваться на потребительском кредитовании или денежных переводах. Более того, на российском банковском рынке есть примеры выделения розничного бизнеса в отдельный банк.

Такое разделение по сферам деятельности достаточно разумно, так как позволяет более эффективно контролировать деятельность розничного бизнеса-банка, но в большинстве банков такого четкого разделения в настоящее время нет.

Ниже приведена наиболее часто встречающаяся структура бизнес подразделений универсального российского банка, разделенная по направлениям корпоративный и розничный бизнес (рис. 1.1). В данной схеме намеренно не описан корпоративный блок, так как акцент настоящей книги сделан на рассмотрение розничного бизнеса. Приведенные структурные подразделения могут иметь другие названия, но чаще всего выделяются основные функциональные направления: платежные карты, кредитование физических лиц и прочие розничные услуги.

Рис. 1.1. Структура бизнес-направлений универсального российского банка

Место розницы в универсальном банке

Во многих крупных и средних банках розничный бизнес оказывается на второстепенных ролях, что связано с долгим сроком окупаемости розничного бизнеса, по сравнению с корпоративным, и необходимостью серьезных капиталовложений. Значительно проще, дешевле и быстрее выдать кредит одному крупному предприятию под ликвидный залог на $10 млн, чем выдать 10 тыс.

беззалоговых кредитов по $1000 частным клиентам. Хотя доходность от розничных кредитов значительно выше, но также выше риск их невозврата, а также себестоимость выдачи и последующего обслуживания таких кредитов.

В связи с этим розничные подразделения многих российских банков занимаются в основном привлечением и обслуживанием руководителей и сотрудников корпоративных клиентов, имея единичные продажи своих продуктов и услуг клиентам «с улицы».

Такое позиционирование отодвигает розничный бизнес на второй план в банке, хотя в абсолютном отношении финансовые показатели розничного бизнеса достаточно высокие и демонстрируют постоянную динамику.

Но в общем такое позиционирование розничного банковского бизнеса недостаточно эффективно по следующей причине: основные контакты с организацией имеют корпоративные банковские менеджеры, оценка деятельности которых не зависит от продаж сотрудникам этих компаний розничных услуг.

Для менеджера первостепенной задачей является предоставление корпоративных услуг, а все розничные услуги выступают в роли дополнительных. Инициатором предложения организации зарплатного проекта в таком банке достаточно редко выступает банк, чаще организация интересуется и данной услугой, а банк выражает готовность ее оказать.

Для эффективного развития розничного бизнеса необходимо четко разделить корпоративный и розничный сегменты, что позволит отнести все корпоративно-розничные услуги в зону ответственности корпоративного подразделения, в финансовом результате которого они будут присутствовать.

При этом следует понимать, что простой перенос оценки результатов деятельности из одного подразделения в другое ничего не даст – по причине множества точек пересечения возникающих при оказании розничных услуг. Например, отдел пластиковых карт относится к розничному подразделению, но в то же время обслуживает зарплатные проекты или корпоративные карты.

Конфликт интересов поможет разрешить система внутреннего трансфертного ценообразования. Например, корпоративное подразделение покупает у розничного услуги по обслуживанию зарплатных карт, получая в качестве дохода маржу между внутренней ценой этих услуг и стоимостью услуг уплаченных клиентом.

В свою очередь, розничное подразделение имеет возможность продать кредитному подразделению часть привлеченных ресурсов физических лиц, а остаток разместить в собственные кредиты физическим лицам.

Эта же система позволяет предложить корпоративному клиенту розничные услуги на гране рентабельности или даже по демпинговым ценам за счет обслуживания корпоративных финансовых потоков и общим положительным сальдо в обслуживании компании. В противном случае корпоративное подразделение получит доход от обслуживания корпоративного клиента, а розничное только убытки от обслуживания его сотрудников. Система внутреннего трансфертного ценообразования дает возможность точно просчитать стоимость того или иного проекта для банка, а также эффективность деятельности каждого подразделения. Такое позиционирование ставит все подразделения банка в равные условия, не позволяя говорить о вторичности того или иного бизнеса, и все услуги, на которые есть спрос, будут востребованы или внутри банка, или клиентами. Таким образом, можно просчитать даже деятельность подразделений, напрямую не приносящих доход, например бухгалтерии, юристов и т. п.

Описанная выше система взаимоотношений может применяться на стыке корпоративных и розничных интересов, при этом розничные продажи могут работать на сторонних клиентов, не связанных с корпоративными клиентами банка.

На первом этапе развития розничного бизнеса в банке используются существующие отделения, ориентированные на обслуживание корпоративной клиентуры. Внутри таких подразделений необходимо выделить структурные единицы по работе с розничными клиентами.

Специфика работы сотрудника по работе с корпоративными клиентами существенно отличается от их розничных коллег, и, несмотря на соблазн просто дополнить список обязанностей сотрудников по обслуживанию корпоративных клиентов работой с частными клиентами, такой подход не принесет ощутимых плодов.

У менеджера всегда будет стоять дилемма: направить свои силы на корпоративные продажи или на розничные продажи. Установление плановых показателей по розничным продажам в такой ситуации может нанести ущерб корпоративному бизнесу, на которые будет не хватать времени сотрудников фронт-офисного подразделения.

Кроме того, достаточно трудно представить себе исполнителя, одинаково хорошо разбирающегося в специфики розничного и корпоративного бизнеса, способного квалифицированно проконсультировать клиента. На более поздних этапах развития розничного бизнеса в банке появляются розничные отделения, оказывающие услуги в основном частным клиентам и малому бизнесу.

Управление розничным бизнесом

В настоящее время все более отчетливо проявляется тенденция к изменению стратегии развития банковского сектора – переход от универсальных банков, предоставляющих широкий спектр услуг, к специализированным банкам, имеющим ограниченный спектр продуктов и услуг.

Тенденция к специализации проглядывается не только в финансовом секторе, но и в других областях, в том числе в розничной торговле.

Потребители, которые хотят приобрести определенную продукцию: бытовую технику, компьютерные товары и прочее, – чаще всего выбирают для своих покупок специализированный магазин, имеющий богатый выбор и квалифицированных консультантов.

Значительно меньшее количество покупателей делают такие покупки в универсальных магазинах, хотя эти товары присутствуют и там (в гипермаркетах часто имеют место импульсные продажи таких товаров). Потребитель увидел товар на полке и под влиянием импульса делает покупку, хотя не планировал ее заранее. Подобные продажи сложно представить в банковской сфере.

Узкая специализация позволяет оказать услуги на должном уровне. Стоит отметить, что, несмотря на тенденцию к универсализации банков, преобладавшую до недавнего времени, специализация банковской деятельности всегда сохранялась. По факту универсальные банки хуже разбираются и работают в специализированных сегментах в связи с недостаточным пониманием этого рынка и нехваткой по-настоящему профессиональных специалистов по каждому направлению.

Источник: https://nice-books.ru/books/spravochnaya-literatura/ehnciklopedii/page-4-252513-kollektiv-avtorov-roznichnyi-bankovskii-biznes.html

Авторов Коллектив. Розничный банковский бизнес. Бизнес-энциклопедия

1.1.1. Универсальный банк:  Для более полного понимания места розничного бизнеса в структуре

Страница:

  • >

   В российском банковском сообществе корпоративный сегмент в настоящее время уже практически поделен. Новые крупные клиенты относительно редко вырастают из небольших компаний, как это было в начале развития капитализма в России. В то время небольшая фирма могла дорасти до огромного предприятия за несколько лет и стать крупным клиентом банка. Созданная банками инфраструктура, первоначально направленная на работу с корпоративными клиентами в связи с развитием информационных технологий и перехода большинства клиентов на системы дистанционного банковского обслуживания, в некоторой степени освобождается. Поиск новых сегментов рынка привел большинство крупных и средних банков к работе с частными клиентами. Но обслуживание корпоративных и частных клиентов – сильно отличающиеся друг от друга процессы, что вызывает проблемы при определении места розничного бизнеса в действующей структуре банка. Эти проблемы мы постараемся рассмотреть в настоящем разделе.   Первоначально многие банки создавали большие отделения, арендный рынок полон предложениями банковских помещение 150X300 кв. м, предыдущие арендаторы которых съехали, не выдержав дорогой аренды. Однако с течением времени это оказалось слишком дорого и неэффективно. Для частных клиентов достаточно небольшого отделения с двумя-тремя кассирами-операционистами, а подчас – и одного. При этом сеть таких отделений должна быть разветвленной, чтобы клиент банка мог получить услуги своего банка в любом районе, а банк получать достаточный доход от работы своей сети. Так как прибыль, генерируемая небольшим розничным отделением не большая и существовать банк может только за счет большой сети, как говорится, курочка по зернышку.   Для более полного понимания места розничного бизнеса в структуре банка необходимо определить, что представляет собой универсальный банк, для этого обратимся к первоисточникам, т. е. к зарубежному опыту.   В настоящее время нет точного определения одного из наиболее часто употребляемых понятий – «универсальный банк». Многие словари описывают универсальный банк как кредитный инструмент, способный заниматься всеми видами финансовой деятельности, как на национальном, так и на международном уровнях. В Великобритании, например, используется понятие full service bank, т. е. банк, который занимается глобальной банковской деятельностью (global banking). Считая приведенное выше определение недостаточным, французские эксперты выделяют следующие аспекты, позволяющие уточнить понятие универсального банка.   1. Международный характер деятельности, т. е. осуществление операций на международном рынке капиталов, наличие зарубежной сети отделений и филиалов, а также глобальность деятельности как в ее географии, так и по набору предлагаемых банковских продуктов.   2. Величина банка: универсальный банк обычно бывает крупным.

   3. Законодательство и регламентации, которые задают конкретные институциональные формы банковской деятельности в отдельных странах.

Во Франции, например, тип универсального банка закреплен законодательно, причем эти банки могут заниматься разнообразными видами как финансовой, так и нефинансовой деятельности, начиная от управления недвижимостью, предоставления услуг предприятиям (в частности, в области финансового инжиниринга) и заканчивая созданием туристических агентств[1].

    Естественно, что российские кредитные организации имеют специфику, отличную от зарубежных банков, связанную со значительно меньшими размерами бизнеса. В связи с этим рано говорить о наличии зарубежной сети отделений и филиалов, а также глобальной деятельности, эти показатели можно заменить наличием разветвленной инфраструктуры в России. В остальном приведенное выше определение достаточно удачно и понятно отражает сущность универсального банка. Ориентируясь на специфику данной книги, можно с уверенностью сказать, что универсальный банк в подавляющем большинстве случаев является и розничным банком. При этом далеко не всегда бывает наоборот, так как розничные банки могут быть и не универсальными, а специализированными. Например, банки могут специализироваться на потребительском кредитовании или денежных переводах. Более того, на российском банковском рынке есть примеры выделения розничного бизнеса в отдельный банк. Такое разделение по сферам деятельности достаточно разумно, так как позволяет более эффективно контролировать деятельность розничного бизнеса-банка, но в большинстве банков такого четкого разделения в настоящее время нет. Ниже приведена наиболее часто встречающаяся структура бизнес подразделений универсального российского банка, разделенная по направлениям корпоративный и розничный бизнес (рис. 1.1). В данной схеме намеренно не описан корпоративный блок, так как акцент настоящей книги сделан на рассмотрение розничного бизнеса. Приведенные структурные подразделения могут иметь другие названия, но чаще всего выделяются основные функциональные направления: платежные карты, кредитование физических лиц и прочие розничные услуги.   Рис. 1.1. Структура бизнес-направлений универсального российского банка      Во многих крупных и средних банках розничный бизнес оказывается на второстепенных ролях, что связано с долгим сроком окупаемости розничного бизнеса, по сравнению с корпоративным, и необходимостью серьезных капиталовложений. Значительно проще, дешевле и быстрее выдать кредит одному крупному предприятию под ликвидный залог на $10 млн, чем выдать 10 тыс. беззалоговых кредитов по $1000 частным клиентам. Хотя доходность от розничных кредитов значительно выше, но также выше риск их невозврата, а также себестоимость выдачи и последующего обслуживания таких кредитов. В связи с этим розничные подразделения многих российских банков занимаются в основном привлечением и обслуживанием руководителей и сотрудников корпоративных клиентов, имея единичные продажи своих продуктов и услуг клиентам «с улицы». Такое позиционирование отодвигает розничный бизнес на второй план в банке, хотя в абсолютном отношении финансовые показатели розничного бизнеса достаточно высокие и демонстрируют постоянную динамику. Но в общем такое позиционирование розничного банковского бизнеса недостаточно эффективно по следующей причине: основные контакты с организацией имеют корпоративные банковские менеджеры, оценка деятельности которых не зависит от продаж сотрудникам этих компаний розничных услуг. Для менеджера первостепенной задачей является предоставление корпоративных услуг, а все розничные услуги выступают в роли дополнительных. Инициатором предложения организации зарплатного проекта в таком банке достаточно редко выступает банк, чаще организация интересуется и данной услугой, а банк выражает готовность ее оказать. Для эффективного развития розничного бизнеса необходимо четко разделить корпоративный и розничный сегменты, что позволит отнести все корпоративно-розничные услуги в зону ответственности корпоративного подразделения, в финансовом результате которого они будут присутствовать. При этом следует понимать, что простой перенос оценки результатов деятельности из одного подразделения в другое ничего не даст – по причине множества точек пересечения возникающих при оказании розничных услуг. Например, отдел пластиковых карт относится к розничному подразделению, но в то же время обслуживает зарплатные проекты или корпоративные карты. Конфликт интересов поможет разрешить система внутреннего трансфертного ценообразования. Например, корпоративное подразделение покупает у розничного услуги по обслуживанию зарплатных карт, получая в качестве дохода маржу между внутренней ценой этих услуг и стоимостью услуг уплаченных клиентом. В свою очередь, розничное подразделение имеет возможность продать кредитному подразделению часть привлеченных ресурсов физических лиц, а остаток разместить в собственные кредиты физическим лицам. Эта же система позволяет предложить корпоративному клиенту розничные услуги на гране рентабельности или даже по демпинговым ценам за счет обслуживания корпоративных финансовых потоков и общим положительным сальдо в обслуживании компании. В противном случае корпоративное подразделение получит доход от обслуживания корпоративного клиента, а розничное только убытки от обслуживания его сотрудников. Система внутреннего трансфертного ценообразования дает возможность точно просчитать стоимость того или иного проекта для банка, а также эффективность деятельности каждого подразделения. Такое позиционирование ставит все подразделения банка в равные условия, не позволяя говорить о вторичности того или иного бизнеса, и все услуги, на которые есть спрос, будут востребованы или внутри банка, или клиентами. Таким образом, можно просчитать даже деятельность подразделений, напрямую не приносящих доход, например бухгалтерии, юристов и т. п.   Описанная выше система взаимоотношений может применяться на стыке корпоративных и розничных интересов, при этом розничные продажи могут работать на сторонних клиентов, не связанных с корпоративными клиентами банка. На первом этапе развития розничного бизнеса в банке используются существующие отделения, ориентированные на обслуживание корпоративной клиентуры. Внутри таких подразделений необходимо выделить структурные единицы по работе с розничными клиентами. Специфика работы сотрудника по работе с корпоративными клиентами существенно отличается от их розничных коллег, и, несмотря на соблазн просто дополнить список обязанностей сотрудников по обслуживанию корпоративных клиентов работой с частными клиентами, такой подход не принесет ощутимых плодов. У менеджера всегда будет стоять дилемма: направить свои силы на корпоративные продажи или на розничные продажи. Установление плановых показателей по розничным продажам в такой ситуации может нанести ущерб корпоративному бизнесу, на которые будет не хватать времени сотрудников фронт-офисного подразделения. Кроме того, достаточно трудно представить себе исполнителя, одинаково хорошо разбирающегося в специфики розничного и корпоративного бизнеса, способного квалифицированно проконсультировать клиента. На более поздних этапах развития розничного бизнеса в банке появляются розничные отделения, оказывающие услуги в основном частным клиентам и малому бизнесу.    В настоящее время все более отчетливо проявляется тенденция к изменению стратегии развития банковского сектора – переход от универсальных банков, предоставляющих широкий спектр услуг, к специализированным банкам, имеющим ограниченный спектр продуктов и услуг. Тенденция к специализации проглядывается не только в финансовом секторе, но и в других областях, в том числе в розничной торговле. Потребители, которые хотят приобрести определенную продукцию: бытовую технику, компьютерные товары и прочее, – чаще всего выбирают для своих покупок специализированный магазин, имеющий богатый выбор и квалифицированных консультантов. Значительно меньшее количество покупателей делают такие покупки в универсальных магазинах, хотя эти товары присутствуют и там (в гипермаркетах часто имеют место импульсные продажи таких товаров). Потребитель увидел товар на полке и под влиянием импульса делает покупку, хотя не планировал ее заранее. Подобные продажи сложно представить в банковской сфере. Узкая специализация позволяет оказать услуги на должном уровне. Стоит отметить, что, несмотря на тенденцию к универсализации банков, преобладавшую до недавнего времени, специализация банковской деятельности всегда сохранялась. По факту универсальные банки хуже разбираются и работают в специализированных сегментах в связи с недостаточным пониманием этого рынка и нехваткой по-настоящему профессиональных специалистов по каждому направлению.   Розничный бизнес должен иметь собственные подразделения, которые только в общих чертах соотносятся с корпоративными подразделениями банка. Для небольших банков, которые активно работают с физическими лицами, можно привести следующую структуру подразделения розничного бизнеса.   Основные функции, задачи и обязанности должностных лиц и подразделений, структура подчинения.   1. Начальник УРБ   • Бизнес-администрирование;   • подбор и администрирование персонала;   • участие в разработке стратегии развития розничного бизнеса;   • разработка и продвижение розничных продуктов/услуг;   • взаимодействие с банками-спонсорами, платежными системами, центральным банком;   • менеджмент важных проектов;   • координация проектов с действующими корпоративными клиентами;   • ответственность за экономические показатели управления.     2. Заместитель начальника УРБ – риск-менеджер   • Организация системы контроля за операционными процессами (движение пластика и персонализированных карт, изменение расходных лимитов, кредитование);   • предотвращение противоправных действий персонала;   • мониторинг карточных транзакций;   • работа с заемщиками по погашению неразрешенных овердрафтов и просроченной задолженности;   • мониторинг, профилактика и противодействие мошенническим действиям с розничными продуктами;   • проверка заявлений клиентов (карты и кредиты физическим лицам).     3. Отдел текущих операций (начальник отдела)

   Операционная группа

   • Бухгалтерское оформление всех операций по пластиковым картам (включая операции с кредитными картами), чекам и денежным переводам;   • выпуск карт, установка и оформление кредитных лимитов;   • ведение корсчетов;   • увеличение, уменьшение расходных лимитов по картам;   • обучение сотрудников работе с пластиковыми картами, чеками и денежными переводами;   • организация установки банкоматов, электронных терминалов, заключение договоров с торгово-сервисными предприятиями;   • мониторинг банкоматов, организация инкассации;   • претензионная работа по заявлениям клиентов;   • составление отчетности в ЦБ РФ.  

   Колл-центр

   • Блокировка/разблокировка карт;   • консультации потенциальных частных клиентов (вклады, карты, переводы, платежи, чеки);   • телефонные продажи розничных продуктов;   • клиентская поддержка держателей банковских карт.     4. Отдел развития бизнеса (заместитель начальника УРБ)   • Замещение начальника УРБ по всем вопросам деятельности управления;   • администрирование отделов управления в вопросах развития бизнеса.  

   Группа развития и прямых продаж

   • Прямые продажи розничных продуктов частным и корпоративным клиентам;   • развитие сети учреждений;   • разработка, внедрение и продвижение новых розничных продуктов и услуг;   • мониторинг рынка;   • анализ потребностей клиентов;   • анализ существующей клиентской базы, выявление их потребностей и предпочтений;   • актуализация информации о розничных продуктах и услугах на сайте банка;   • организация рекламных и маркетинговых мероприятий.  

   Группа клиентского сервиса (головной офис)

   Операционный зал   • Консультации потенциальных частных клиентов (вклады, карты, переводы, платежи, чеки);   • прием/выдача переводов и прием платежей физических лиц;   • открытие/закрытие/пополнение/частичное снятие с вкладов и счетов, выдача наличных по картам;   • оплата/прием на инкассо дорожных и коммерческих чеков;   • прием заявлений на оформление новых карт, выдача карт клиентам;   • переоформление утерянных/похищенных и потерявших работоспособность карт;   • консультации и оформление всех необходимых документов на кредитные карты.     5. Отдел розничной инфраструктуры (начальник отдела)   • Текущее администрирование функционирования точек:   ° решение текущих проблем;   ° административный контроль за работой учреждений и начальников секторов;   ° взаимодействие с подразделениями головного офиса;   ° взаимодействие со сторонними организациями по вопросу функционирования точек банка;   ° обеспечение деятельности всех точек;   ° подбор и ротация персонала;   • организация процесса продаж;   • методология деятельности отдела;   • текущее сопровождение открытия новых точек:   ° сопровождение заключения правоустанавливающих договоров;   ° обеспечение точки мебелью, канцелярией, рекламной продукцией;   ° контроль за обеспечением компьютерной, кассовой и специальной техникой;   ° подготовка и контроль за внутренними банковскими документами, связанными с открытием точки;   ° организация охраны, уборки помещения;   ° подготовка сотрудника для работы в точке.

   Начальник сектора

   • Ежедневный административный контроль за работой сотрудников сектора;   • последующий контроль документов дня;   • решение текущих проблем с функционированием точки;   • контроль за достаточностью расходных, рекламных и прочих материалов в точках сектора;   • оперативное взаимодействие с подразделениями головного офиса, компаний арендодателей и клиентов для решения возникающих проблем;   • стажировка сотрудников.

   Формирование пассивной базы розничных банков (или ссудо-сберегательных ассоциаций – как американских аналогов и предшественников современных розничных банков) – результат спроса клиентов на такие услуги, как сохранение своих средств и упрощенная процедура расчетов. Сформировав определенную пассивную базу, банки получили возможность распространить свою посредническую функцию на развитие кредитования.

   Развитая, сбалансированная пассивная база является залогом роста для банка, а для клиентов – залогом надежности банка.
   В розничном банковском бизнесе основным источником формирования пассивной базы являются средства частных клиентов. Исторически сложившийся и законодательно закрепленный[2] продуктовый ряд, создаваемый банками для привлечения средств частных клиентов, основывается на следующих банковских операциях:   • привлечение денежных средств физических лиц во вклады (до востребования и срочные);   • открытие и ведение банковских счетов физических лиц;   • осуществление расчетов по поручению физических лиц по их банковским счетам;   • предоставление клиентам векселей.     Таким образом, пассивную базу розничных банков можно определить как совокупность обязательств розничного банка перед клиентами – физическими лицами в рамках оказания им посреднических услуг по сбережению их средств и по осуществлению финансовых операций и расчетов клиентов.    В мировой практике традиционно в пассивах розничных банков наибольшую долю занимали срочные депозиты и векселя. Остатки на текущих счетах клиентов и вклады до востребования всегда демонстрировали повышенную волатильность и сильную зависимость от фазы экономического цикла – в условиях спада экономической активности и дна экономического цикла финансовые операции клиентов банков сворачиваются, в связи с сокращением доверия населения к банкам зачастую совершаются массовые списания депозитов до востребования как наиболее просто погашаемых продуктов банка. Одним из первых подобных случаев был «черный вторник» 29 октября 1929 г., когда у дверей многих розничных банков США выстроились бесконечные очереди из вкладчиков, желающих изъять свои средства из терпящих острую нехватку ликвидности банков, в результате чего в США была создана Ассоциация страхования складов. Впоследствии подобные государственные гарантийные организации были созданы повсеместно – в том числе и в России.
   Рис. 2.1. Структура основных обязательств банков в рублях Источник: www.cbr.ru     Что касается современной структуры обязательств российских розничных банков, то в связи с исторически относительно недавним становлением и развитием розничного банковского бизнеса в России розничные банки до кризиса только начали демонстрировать рост объемов своей пассивной базы. По данным ЦБ РФ, в 2008-2009 гг. распределение основных источников привлечений российских банков выглядело так, как показано на рис. 2.1, 2.2. Анализ структуры обязательств российских банков свидетельствует о сильной ориентированности на средства юридических лиц и привлечения от других кредитных организаций, но тем не менее розничные продукты также составляют существенную часть их пассивной базы.   Рис. 2.2. Структура основных обязательств банков в иностранной валюте
   Источник: www.cbr.ru      Количественное соотношение продуктов пассивной базы розничных банков следует из анализа отличительных особенностей обязательств розничных банков. Как уже было отмечено выше, одной из характерных особенностей российских розничных банков в целом является короткая история их существования. Первыми продуктами, которые стали пользоваться стабильным спросом населения, стали расчетные продукты, упрощающие физическим лицам совершение своих финансовых операций. Этому способствовало развитие финансовой образованности населения, а также инфраструктуры, усложнившей осуществление финансовых отношений без участия банков. Наращивание же пассивной базы розничных банков (в отличие от универсальных банков и банков, специализирующихся на корпоративном кредитовании) осложнялось низким доверием населения страны к банковским вкладам, подорванным как несколькими финансовыми кризисами и отсутствием гарантий по сохранности депонированных средств, так и невысокими ставками в сравнении с другими продуктами инвестирования на финансовых рынках. Вследствие этого в дополнение к небольшому объему вкладов населения их срок редко превышал три года, что создавало существенные риски (процентный и ликвидности) для розничных банков.   Получить лучшее представление о количественном соотношении обязательств розничных банков позволит детальный анализ основных составляющих пассивной базы, представленный в следующих разделах.    Текущие счета открываются банками физическим лицам для совершения расчетных операций, не связанных с предпринимательской деятельностью или частной практикой. Они предназначены для:   • хранения и переводов денег в валютах, с которыми работает банк (для каждой валюты открывается отдельный счет);   • зачисления денежных средств, поступающих от юридических и физических лиц;   • списания в безналичной форме;   • получения наличных.  

   Также клиент, открывший банковский текущий счет приобретает возможность проводить безналичные операции по конвертации иностранных валют, что позволяет регулировать свой валютный риск (в части операций с иностранной валютой деятельность банков регулируется Федеральным законом о валютном регулировании и валютном контроле[3]). Зачастую клиентам, открывшим текущий счет, банки предоставляют доступ к другим продуктам банка по льготным тарифам.

   В России начисление процентов по текущим счетам не запрещено законодательством, однако в редких банках процент по текущему счету превышает 0,5.   Таким образом, в широком смысле текущие счета физических лиц – это финансовые инструменты, позволяющие клиентам краткосрочно хранить средства для осуществления мгновенных переводов в соответствии со своими нуждами.

   Возрастающая популярность текущих счетов среди населения обусловлена в первую очередь большим количеством источников пополнения текущих счетов и множеством направлений использования средств на счетах.

Развитие банковских продуктов на базе текущих счетов (как основного инструмента осуществления безналичных расчетов) связано с ростом уровня экономической свободы населения и повышением предложения населению различных продуктов и услуг.

Тем не менее, как любые высоколиквидные финансовые инструменты, средства по которым могут быть списаны в любой момент, остатки на текущих счетах клиентов сильно волатильны и болезненно реагируют на изменения настроения на финансовых рынках. В периоды кризисов остатки на текущих счетах демонстрируют сокращение своего объема.

  • >

Источник: http://TheLib.ru/books/avtorov_kollektiv/roznichnyy_bankovskiy_biznes_biznes_enciklopediya-read-2.html

Читать онлайн Розничный банковский бизнес. Бизнес энциклопедия страница 4. Большая и бесплатная библиотека

1.1.1. Универсальный банк:  Для более полного понимания места розничного бизнеса в структуре

В российском банковском сообществе корпоративный сегмент в настоящее время уже практически поделен. Новые крупные клиенты относительно редко вырастают из небольших компаний, как это было в начале развития капитализма в России.

В то время небольшая фирма могла дорасти до огромного предприятия за несколько лет и стать крупным клиентом банка.

Созданная банками инфраструктура, первоначально направленная на работу с корпоративными клиентами в связи с развитием информационных технологий и перехода большинства клиентов на системы дистанционного банковского обслуживания, в некоторой степени освобождается.

Поиск новых сегментов рынка привел большинство крупных и средних банков к работе с частными клиентами. Но обслуживание корпоративных и частных клиентов – сильно отличающиеся друг от друга процессы, что вызывает проблемы при определении места розничного бизнеса в действующей структуре банка. Эти проблемы мы постараемся рассмотреть в настоящем разделе.

Первоначально многие банки создавали большие отделения, арендный рынок полон предложениями банковских помещение 150X300 кв. м, предыдущие арендаторы которых съехали, не выдержав дорогой аренды. Однако с течением времени это оказалось слишком дорого и неэффективно.

Для частных клиентов достаточно небольшого отделения с двумя-тремя кассирами-операционистами, а подчас – и одного. При этом сеть таких отделений должна быть разветвленной, чтобы клиент банка мог получить услуги своего банка в любом районе, а банк получать достаточный доход от работы своей сети.

Так как прибыль, генерируемая небольшим розничным отделением не большая и существовать банк может только за счет большой сети, как говорится, курочка по зернышку.

Универсальный банк

Для более полного понимания места розничного бизнеса в структуре банка необходимо определить, что представляет собой универсальный банк, для этого обратимся к первоисточникам, т. е. к зарубежному опыту.

В настоящее время нет точного определения одного из наиболее часто употребляемых понятий – «универсальный банк». Многие словари описывают универсальный банк как кредитный инструмент, способный заниматься всеми видами финансовой деятельности, как на национальном, так и на международном уровнях.

В Великобритании, например, используется понятие full service bank, т. е. банк, который занимается глобальной банковской деятельностью (global banking).

Считая приведенное выше определение недостаточным, французские эксперты выделяют следующие аспекты, позволяющие уточнить понятие универсального банка.

1. Международный характер деятельности, т. е. осуществление операций на международном рынке капиталов, наличие зарубежной сети отделений и филиалов, а также глобальность деятельности как в ее географии, так и по набору предлагаемых банковских продуктов.

2. Величина банка: универсальный банк обычно бывает крупным.

3. Законодательство и регламентации, которые задают конкретные институциональные формы банковской деятельности в отдельных странах.

Во Франции, например, тип универсального банка закреплен законодательно, причем эти банки могут заниматься разнообразными видами как финансовой, так и нефинансовой деятельности, начиная от управления недвижимостью, предоставления услуг предприятиям (в частности, в области финансового инжиниринга) и заканчивая созданием туристических агентств [1] .

Естественно, что российские кредитные организации имеют специфику, отличную от зарубежных банков, связанную со значительно меньшими размерами бизнеса.

В связи с этим рано говорить о наличии зарубежной сети отделений и филиалов, а также глобальной деятельности, эти показатели можно заменить наличием разветвленной инфраструктуры в России. В остальном приведенное выше определение достаточно удачно и понятно отражает сущность универсального банка.

Ориентируясь на специфику данной книги, можно с уверенностью сказать, что универсальный банк в подавляющем большинстве случаев является и розничным банком. При этом далеко не всегда бывает наоборот, так как розничные банки могут быть и не универсальными, а специализированными.

Например, банки могут специализироваться на потребительском кредитовании или денежных переводах. Более того, на российском банковском рынке есть примеры выделения розничного бизнеса в отдельный банк.

Такое разделение по сферам деятельности достаточно разумно, так как позволяет более эффективно контролировать деятельность розничного бизнеса-банка, но в большинстве банков такого четкого разделения в настоящее время нет.

Ниже приведена наиболее часто встречающаяся структура бизнес подразделений универсального российского банка, разделенная по направлениям корпоративный и розничный бизнес (рис. 1.1). В данной схеме намеренно не описан корпоративный блок, так как акцент настоящей книги сделан на рассмотрение розничного бизнеса. Приведенные структурные подразделения могут иметь другие названия, но чаще всего выделяются основные функциональные направления: платежные карты, кредитование физических лиц и прочие розничные услуги.

Рис. 1.1. Структура бизнес-направлений универсального российского банка

Место розницы в универсальном банке

Во многих крупных и средних банках розничный бизнес оказывается на второстепенных ролях, что связано с долгим сроком окупаемости розничного бизнеса, по сравнению с корпоративным, и необходимостью серьезных капиталовложений. Значительно проще, дешевле и быстрее выдать кредит одному крупному предприятию под ликвидный залог на $10 млн, чем выдать 10 тыс.

беззалоговых кредитов по $1000 частным клиентам. Хотя доходность от розничных кредитов значительно выше, но также выше риск их невозврата, а также себестоимость выдачи и последующего обслуживания таких кредитов.

В связи с этим розничные подразделения многих российских банков занимаются в основном привлечением и обслуживанием руководителей и сотрудников корпоративных клиентов, имея единичные продажи своих продуктов и услуг клиентам «с улицы».

Такое позиционирование отодвигает розничный бизнес на второй план в банке, хотя в абсолютном отношении финансовые показатели розничного бизнеса достаточно высокие и демонстрируют постоянную динамику.

Но в общем такое позиционирование розничного банковского бизнеса недостаточно эффективно по следующей причине: основные контакты с организацией имеют корпоративные банковские менеджеры, оценка деятельности которых не зависит от продаж сотрудникам этих компаний розничных услуг.

Для менеджера первостепенной задачей является предоставление корпоративных услуг, а все розничные услуги выступают в роли дополнительных. Инициатором предложения организации зарплатного проекта в таком банке достаточно редко выступает банк, чаще организация интересуется и данной услугой, а банк выражает готовность ее оказать.

Для эффективного развития розничного бизнеса необходимо четко разделить корпоративный и розничный сегменты, что позволит отнести все корпоративно-розничные услуги в зону ответственности корпоративного подразделения, в финансовом результате которого они будут присутствовать.

При этом следует понимать, что простой перенос оценки результатов деятельности из одного подразделения в другое ничего не даст – по причине множества точек пересечения возникающих при оказании розничных услуг. Например, отдел пластиковых карт относится к розничному подразделению, но в то же время обслуживает зарплатные проекты или корпоративные карты.

Конфликт интересов поможет разрешить система внутреннего трансфертного ценообразования. Например, корпоративное подразделение покупает у розничного услуги по обслуживанию зарплатных карт, получая в качестве дохода маржу между внутренней ценой этих услуг и стоимостью услуг уплаченных клиентом.

В свою очередь, розничное подразделение имеет возможность продать кредитному подразделению часть привлеченных ресурсов физических лиц, а остаток разместить в собственные кредиты физическим лицам.

Эта же система позволяет предложить корпоративному клиенту розничные услуги на гране рентабельности или даже по демпинговым ценам за счет обслуживания корпоративных финансовых потоков и общим положительным сальдо в обслуживании компании. В противном случае корпоративное подразделение получит доход от обслуживания корпоративного клиента, а розничное только убытки от обслуживания его сотрудников. Система внутреннего трансфертного ценообразования дает возможность точно просчитать стоимость того или иного проекта для банка, а также эффективность деятельности каждого подразделения. Такое позиционирование ставит все подразделения банка в равные условия, не позволяя говорить о вторичности того или иного бизнеса, и все услуги, на которые есть спрос, будут востребованы или внутри банка, или клиентами. Таким образом, можно просчитать даже деятельность подразделений, напрямую не приносящих доход, например бухгалтерии, юристов и т. п.

Источник: https://dom-knig.com/read_158492-4

Studio-pravo
Добавить комментарий